Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

Inkompetenz als Taktik im Projektmanagement.

Kurzbeschreibung:

Potenz kann man nicht simulieren. Kompetenz kann man nicht simulieren. (Heinrich Keßler)
Inkompetenz kann man simulieren.

Wenn ungeliebte, ungewollte, unbequeme Projekte mit den regulären Mitteln der Projektplanung, Projektkalkulation, Nutzenberechnung und Projektorganisation nicht vermieden werden können, sondern trotzdem beauftragt werden ("durchgedrückt werden"), wird als letztes Mittel die simulierte Inkompetenz eingesetzt, um die Erreichung der Projektziele zu vereiteln. Wahrscheinlich geschieht dies häufiger, als im Moment vermutet, lässt sich aber nicht nachweisen, "weil einfach nichts geschieht", zumindest nicht in jener Zeitspanne, in welcher etwas geschehen müsste, wenn das Projekt überhaupt noch einen Sinn haben sollte. Für das Nichtgeschehen kann in der Regel niemand verantwortlich gemacht werden: In Organisationen ist immer nur geregelt, wer etwas tun darf.

Projekte können sicher vereitelt werden, wenn für das Projekt und das Projektmanagement nur solche Personen ausgewählt werden, die aufgrund ihrer Herkunft, ihrer Interessen und ihrem Erfahrungshintergrund bei ihren Versuchen, das Projektmanagement zu organisieren, so mit sich selbst beschäftigen müssen, dass es unwahrscheinlich ist, dass sie sich ernsthaft und wirksam dem Projekt widmen (können). Ein paar widersprüchliche Aufträge, Mitsprache- und Entscheidungsvorbehalte helfen, diese Dynamik wenigstens so lange aufrecht zu erhalten, bis das Projekt als "unrealisierbar" abgemeldet werden kann. Manchmal ging es auch nicht um mehr, als einer bestimmten Öffentlichkeit oder einem bestimmten Personenkreis zu zeigen, dass man sich um bestimmte Anliegen kümmere. Das ist ja dann auch belegbar.

Die Teilnehmenden erarbeiten die Anforderungen an die minimalen Projektorganisationen für Projekte, die aus taktischen Gründen die propagierten Projektziele nicht erreichen sollen. Sie erarbeiten insbesondere auch die Regeln und Spielregeln für die -mitunter ahnungslosen- Mitglieder des Projektmanagements, damit diese bezüglich ihrer Arbeitsmotivation und ihrer weiteren beruflichen Zukunft keinen Schaden nehmen.

Praxisfälle der Teilnehmer können konkret bearbeitet werden.

Inhalte von Beratungsleistungen, Trainings, Seminaren, Checklisten, Werkzeugen und Literatur, die mit dem genannten Titel, der ID oder dem Veranstaltungstyp gekennzeichnet werden / sein können:

(auszugsweise):

Anzeichen von Projekten, deren Projektziele nicht erreicht werden sollen

unklare Projektaufträge oder widersprüchliche Projektaufträge von unterschiedlichen Quellen
Weigerung von Schlüsselpersonen, in der Projektorganisation eine verantwortliche Rolle zu übernehmen
Entsendung von nachgeordneten Funktionären ohne Entscheidungsvollmachten in die Projektorganisation
Übertragung der Projektleitung an einen ahnungslosen unerfahrenen Projektleiter (oder an einen eingeweihten "alten Fuchs", der das Spiel gekonnt mitspielt)
Permanente Vermehrung der Ansprüche an das Projekt
Verweigerung oder Verzögerung, über die Projektfinanzierung zu sprechen
Bestimmung von möglichst vielen Institutionen und Personen, mit welchen "alles im Konsens" abgestimmt sein müsse
"Vergessen", einen Termin festzulegen, bis zu welchem über das Projekt entschieden werden solle

Planung des Vorgehens, um die verantwortlichen Personen auf den Führungsbedarf, den Handlungsbedarf und/oder Entscheidungsbedarf aufmerksam zu machen

Konsequenzen für das Projektmanagement
Konsequenzen für den Auftrag für das Projektmanagement
Konsequenzen für den Projektauftrag

Konsequenzen für die Führungsorganisation