Virtuelles Lebenswerk von Heinrich Keßler, Appenweier

Wegfall des Projektnutzens.

Kurzbeschreibung:

Zum "normalen" Projektgeschäft gehört es, dass jene, die das Projekt gleich aus welchem Grunde nicht wollen, alle erdenklichen Gründe finden und erfinden, um die Unwirtschaftlichkeit des Projektes zu beweisen, um dann jene zur Verantwortung ziehen zu können, die das Projekt dennoch beauftragt, weiter zugelassen und gefördert und durchgeführt haben. Das ist das Feld des Risikomanagements und des Projektmarketings. Wer hier alles Behauptete Ernst nimmt, wird nie mit einem Projekt starten. Die Krux ist, dass die Projektgegner vielleicht doch ein bisschen oder sogar völlig Rechthaben könnten.

Die Projektbeteiligten dürfen niemals irritiert werden, dass ihr Tun und ihre Ergebnisse nützlich sein werden.

Dennoch kann es Fälle geben, in welchen während des Projektfortschritts sich die Anzeichen mehren, dass der angestrebte Projektnutzen ganz oder in wesentlichen Teilen nicht oder nicht mehr erreicht werden wird. Um diese Sonderfälle geht es hier.

Der Wegfall des Projektnutzens kann durch neue Unternehmensziele ausgelöst werden, in welchen die Rahmenbedingungen für die Realisierung des Projektnutzens nicht mehr vorliegen. (Aufgabe des Geschäftszweiges, anderer Standort, andere Verfahren, andere Zielgruppen, andere Produkte, andere Kunden, Fusionen, Kooperationen, Joint Ventures, andere neue Projekte mit ähnlichem oder gar gleichen Inhalt).

Die Teilnehmenden erarbeiten die organisatorische Maßnahmen und das Vorgehen in Projekten und in der Führung und im Management von Projekten.

Praxisfälle der Teilnehmer können konkret bearbeitet werden.

Inhalte von Beratungsleistungen, Trainings, Seminaren, Checklisten, Werkzeugen und Literatur, die mit dem genannten Titel, der ID oder dem Veranstaltungstyp gekennzeichnet werden / sein können:

(auszugsweise):

Unterschiede von taktischem Madigmachen des voraussichtlichen Projektnutzen von ernstzunehmenden Hinweisen

Ermittlung der Projektgegner, ihrer Ziele, Motive und Strategien
Ermittlung der voraussichtlichen Angriffspunkte
Ermittlung der angemessenen Gegenstrategien und Verhaltensweisen sowie Instruktionen für die Projektbeteiligten und Verantwortlichen
Ermittlung der Schwachstellen in der Nutzenargumentation (der eigenen und der gegnerischen)

Ermittlung der Anzeichen für Hinweise, dass der Projektnutzen nach dem Projektende voraussichtlich ganz oder in wesentlichen Teilen nicht realisiert werden kann

Ermittlung von Surrogaten / Ersatznutzen
Ermittlung von nicht anfallenden anderweitigen Kosten, die bisher in die Nutzenbetrachtungen nicht einbezogen wurden
Ermittlung von Kurzfrist- oder Langfristeffekten, die unter- oder überbewertet wurden
Ermittlung von Korrekturen der Nutzenberechnungen bei gleichzeitiger Sicherstellung der unverminderten Fortführung des Projekts (Theoretische Berechnungen dürfen die beauftragte praktische Arbeit nicht stören.)

Wenn die Berechnungen dann doch die voraussichtliche Unwirtschaftlichkeit belegen / erwarten lassen:

Ermittlung der Begründungen, weshalb das Projekt dennoch weiter durchgeführt werden sollte
und / oder
Ermittlung der Begründungen, durch welche Maßnahmen der Projektnutzen eintreten kann

Ermittlung der Art und Weise, wie die Projektverantwortlichen sich mit den Begründungen auseinandersetzen und die erforderlichen Entscheidungen treffen
Ermittlung der Art und Weise, wie die Entscheidungen in das laufende Projekt eingeführt werden
Ermittlung der Art und Weise, wie der gegebenenfalls weitere Projektverlauf von störenden Nutzendiskussionen verschont bleibt

Ermittlung des Entscheidungs- und Handlungsbedarfes
Ermittlung von Interventionen in das Projekt, in das Projektmanagement, in die Projektorganisation, in den Projektauftrag, in den Auftrag für das Projektmanagement, in die Kontrolle und Überwachung des Umgangs mit Verträgen und Vereinbarungen
Ermittlung von notwendigen und ausreichenden Maßnahmen für das Projektmarketing

Konsequenzen für die Projektleitung
Konsequenzen für die Projektorganisation
Konsequenzen für den Projektauftrag
Konsequenzen für die Projektsteuerung

Konsequenzen für die Führungsorganisation